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Agile Führung – auf die Haltung kommt es an

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Ein Gastbeitrag von Christoph Smak (Gründer und Geschäftsführer von Storylines Organisationsentwicklung). Nach Jahren als Führungskraft und Organisationsentwickler im agilen Kontext, gibt Christoph sein Wissen in Workshops und anderen Formaten weiter.

Was bisher geschah

Als ich vor einigen Jahren als Organisationsentwickler immer wieder IT-Teams und -Bereiche begleitete, fiel mir auf, dass sie ein wenig anders arbeiteten, als andere Bereiche des Unternehmens. Vor allem die Beziehung zwischen Teammitglied und Vorgesetztem war unterschiedlich. Denn der einzelne Mitarbeiter war in der Regel technisch dem Teamleiter um einiges voraus und hatte dadurch wesentlich mehr Mitspracherecht. Der Vorgesetzte wiederum musste daher seine Daseinsberechtigung anders beweisen und dies tat er, indem er sich eher auf den Handlungsrahmen konzentrierte und die Strategie im Auge hatte, während sein Team die (fachliche) Arbeit selbstständig erledigte.

Und nun ist der Begriff der Agilität in aller Munde. Kaum ein Artikel zu moderner Arbeit, keine Unternehmensstrategie und nur wenige Stellenbeschreibungen kommen ohne dieses Attribut aus. Die Welt scheint agil geworden zu sein. Und damit auch die Führung. Oder ist es nur alter Wein in neuen Schläuchen?

Welt im Wandel, Führung im Wandel?

Dass sich Gesellschaft und Wirtschaft verändern, ist erst einmal nichts Neues. Entsprechend hat auch die Führung der Mitarbeiter in den letzten Jahrzehnten eine Evolution durchgemacht. Von stark hierarchischen und patriarchischen Strukturen, über eher partizipative Ansätze, bis hin zu einer Führung, die die Fähigkeiten des Mitarbeitenden stark in den Fokus stellt. Warum also noch weiter anpassen?

Der Grund sind vier Treiber, die massiv auf die Unternehmen und Organisationen einwirken: Disruptive Innovationen verändern Produkte und Märkte quasi über Nacht. Eine neue Art von Klienten wechselt den Anbieter sofort, wenn Leistung oder Produkte ihnen nicht passen. Unternehmen können sich nur über Innovationen einen Marktvorteil erarbeiten, was erstmalig Kleinstunternehmen zu Herausforderern alteingesessener Konzerne macht. Und wenn diese drei Treiber – disruptive Innovationen, neue Klienten und Wissensökonomie – ein Unternehmen nicht bereits unter Druck setzen, dann tut es in jedem Fall der vierte: der Wertewandel.

Wir alle streben heutzutage nach anderer Arbeit, als die Generationen vor uns. Galt früher ein sicherer Arbeitsplatz als der wichtigste Aspekt, sind es heute viel mehr Selbstverwirklichung, Augenhöhe und Wertschätzung. Den Rest erledigt ein leerer Arbeitnehmermarkt, auf welchem sich die Unternehmen um die Mitarbeiter bemühen und nicht (mehr) umgekehrt.

Warum Agilität?

Und in dieser dynamischen (VUCA-) Welt steht seit nunmehr zweihundert Jahren fast unverändert die hierarchische Pyramide, die die meisten Unternehmen als Grundorganisation innehaben. Darin werden Entscheidungen „oben“ getroffen und die Arbeit am Produkt geschieht „unten“. Wir haben Jobtitel, die suggerieren, dass an einer hierarchisch höher angesetzten Stelle auch mehr Wissen vorhanden ist. Und die Wertschöpfungskette durchläuft brav eine Kurve, bei der alle wichtigen Stellen und Personen konsultiert und „abgeholt“ werden.

Kurzum: die hierarchische Pyramide mit ihren starren Arbeitsabläufen, dem Silodenken, der Bürokratie, sowie den Wissens- und Entscheidungsmonopolen hat es schwer in der komplexen und schnellen Welt.

Von sich aus verändern sich Systeme jedoch nur ungern. Die Unternehmen nehmen zwar den Druck der Veränderungen in der Regel wahr, reagieren darauf aber zunächst mit „bewährten Methoden“. Wie z.B. noch mehr Hierarchie, eine Checkliste mehr, ein neues Tool das alles retten soll etc.

Häufig erkennen sie erst spät, dass sie stattdessen eine größere Veränderung benötigen, als „mehr vom Alten“. An dieser Stelle machen sie sich auf die Suche nach neuen Ideen und Konzepten und landen recht schnell beim Thema Agilität.

Fatalerweise ist der Begriff der Agilität an dieser Stelle im Unternehmen bereits „verbrannt“. Weil er falsch und inflationär genutzt worden ist, noch bevor man wirklich verstanden hat, was dahintersteckt. Doch Agilität ist kein Buzzword, kein Chaos, keine Hierarchielosigkeit. Vielmehr hat es vier zentrale Säulen:

  • Schnelligkeit (im Sinne von „an den richtigen Dingen arbeiten“ und so passendere Produkte zeitnah liefern)
  • Flexibilität (auf die Veränderungen eingehen, statt den einen Plan zu verfolgen)
  • Kundenorientierung (direkter Kundenkontakt, ihn verstehen, seine Ziele zu den Unternehmenszielen machen etc.)
  • Haltung (Tools sind sekundär. Menschenbild ist der Ausgang, Vertrauen und (eigene) Entwicklung die Grundlage, das Ziel ist Verantwortung zu verteilen und Komplexität zu reduzieren)
Agile Führung

Wenn die vier Säulen der Agilität die Antwort auf die Treiber der Wirtschaft und Gesellschaft sind, dann muss eine neue Ära der Führung ihre Kernattribute ebenfalls daraus entwickeln. Dabei beginnt alles mit der Haltung und dem damit verbundenen Menschenbild. „Mit meinen Leuten geht das nicht.“ ist leider manchmal die erste Reaktion, wenn Führungskräfte von Agiler Führung erfahren. Darauf entgegne ich gerne, dass sie Recht haben. Aber wenn sie sagen würden „Mit meinen Leuten geht das bestimmt!“, hätten sie ebenfalls Recht. Wie man dran geht, so wird es.

Neben der Haltung der Führungskräfte ist ein weiterer Kernpunkt die Umverteilung der Verantwortung. Nicht mehr derjenige mit dem Titel entscheidet dann über Vorgänge und Prozesse, sondern vielmehr der-/diejenige MitarbeiterIn, der/die die meiste Ahnung davon hat. Der Vorgesetzte wird fortan vielmehr zum Rahmengeber, der seinem Team ein Umfeld generiert, in welchem sie bestmöglich die Arbeit erledigen können. Direkter Kundenkontakt und Arbeit in cross-funktionalen Teams (über Hierarchien und Abteilungen hinweg) ist Standard. Ebenso ein hohes Maß an Transparenz und Vertrauen, weil diese beiden Faktoren eine hohe Arbeitsgeschwindigkeit ergeben. Und das Empowerment der Mitarbeiter wird zur Kernherausforderung für die Unternehmen.

In unseren Workshops zu dem Thema gibt es einen Moment, in welchem bestehende Führungskräfte es mit der Angst zu tun bekommen. „Wenn die Mitarbeiter so selbstbestimmt arbeiten, wozu brauchen sie uns dann?“, ist hier häufig die Frage. Ich beruhige sie, indem ich ihnen erkläre, dass Agilität die Führung klar benötigt. Zum einen benötigt der Wandel von einem eher klassischen und hierarchischen Unternehmen hin zu einem netzwerkartigen, modernen mindestens zwei Jahre. Zum anderen ist das anschließende Konstrukt ziemlich fragil und muss seitens der (neuen) Führung aufrechtgehalten werden. Es wird also nicht weniger Führungsarbeit, nur wird diese anders aussehen.

Insgesamt ist das Thema agile Führung sehr spannend und in jedem Fall lohnend, es (zumindest) kennenzulernen. Dann wird nämlich klar, dass Agilität kein Buzzword ist und Agile Führung kein Chaos, sondern unumgänglich, um weiterhin als Unternehmen auf dem Markt zu bestehen.

 

 

 

 

 

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